Contexto
Una pregunta constante en los procesos productivos, en forma indistinta a su naturaleza, es buscar mejorar los tiempos de producción y la reducción en los costos, la mejora en la calidad de los productos, aumentar sus ventas o reducir los inventarios en piso. En última instancia, lo que se busca con todas estas medidas es aumentar la utilidad operativa de los negocios y con ello generar mayores beneficios. Sin embargo, estas mejoras no se dan de forma espontánea, o dicho de otra manera, requieren de una metodología en la cual se puedan sentar las bases para que las mejorar increméntales y disruptivas permanezcan en el tiempo y favorezcan realmente al negocio.
Las metodologías Lean tienen su origen en las empresas japonesas después de la Segunda Guerra Mundial, el país nipón se encontraba en una situación desventajosa frente al resto del mundo dado que sus capacidades productivas se habían visto deterioradas tras la guerra. Múltiples empresas empezaron a buscar mecanismos que les permitieran aumentar su productividad a pesar de la disponibilidad de recursos reducida, la baja capacidad de almacenar inventarios y la imposibilidad de contar con plantas de tamaño ‘estándar’ en la industria para aquellos tiempos. Con base en este panorama, en la década de los 50 Toyota replanteo su cadena productiva desarrollando los cimientos de lo que hoy conocemos como Metodologías Lean, la cual se conceptualiza en la denominada ‘Casa Toyota’, Donde la Metodología Lean busca la excelencia en las operaciones a partir del desarrollo de dos conceptos: 1. el trabajo Justo a Tiempo o ”Just In Time” (JIT) y 2. ”JIDOKA” o la calidad en las Fuentes, haciendo los problemas visibles. Estos dos pilares tienen su cimiento en el concepto de ”mejora continua” o KAIZEN proveniente de las definiciones de calidad y a su vez, este cimiento se basa en la aplicación de múltiples herramientas que buscan diagnosticas, operar y hacer seguimiento de los procesos dentro de una operación; sin embargo, su aplicación no solo se limita a operaciones de manufactura, sin que pueden ser llevada a entornos administrativos, de proyectos y de innovación y emprendimiento.
A continuación, explicaremos cada una de las aparte del modelo consignado en la “Casa Toyota” con el objetivo de entender todos los conceptos necesarios para su adecuada aplicación:
Como bien se mencionaba anteriormente las metodologías Lean pueden ser aplicables a diferentes actividades dentro de una compañía, podemos destacar cuatro subcategorías con objetivos específicos claros:
- Lean Manufacturing: Orientado a procesos de manufactura de producto y prestación de servicios. La operación debe trabajar con el recurso ajustado a las necesidades levantadas por la demanda del mercado.
- Lean Office: Enfocado a la mejora continua de los procesos administrativos dentro de la compañía donde puede estar involucrado el cliente interno o externo. Se busca agilidad y calidad en los procesos.
- Lean Project: Busca realizar el desarrollo de los proyectos con la menor cantidad de recursos necesarios, siempre y cuando se cumplan con los requerimientos dados por calidad. La meta es avanzar en las etapas del proyecto en forma ágil para brindar una pronta solución al cliente.
- Lean Start Up: Tiene dos objetivos: por una parte desarrolla un producto en forma ágil
Teniendo en cuenta que en todas las adaptaciones de la metodología se busca generar el mayor avance en los proyectos, eliminando los desperdicios y con ellos optimizando la operación y con ello los beneficios económicos. Para tal fin, es necesario discriminar cuales son dichos desperdicios o cómo los podemos clasificar.
Tipos de desperdicios que nos restan utilidad
Dentro de un proceso productivo, independiente de su naturaleza, podemos distinguir a grandes rasgos cinco (5) tipos de desperdicios principales: 1. Desperdicio por exceso de almacenamiento, 2. Desperdicios por sobreproducción, 3. Desperdicio por tiempo de espera, por transporte y 4. Desperdicios por movimientos innecesarios, y 5. Desperdicios por defectos, rechazos y retrocesos.
Exceso de almacenamiento
El despilfarro en almacenamiento es considerado el peor de los males que se puede experimentar en proceso productivo dado que esconde ineficiencias y problemas crónicos hasta el punto que los expertos han denominado al stock la raíz de todos los males. Las razones por las cuales se considera un grave problema el exceso de inventario son las siguientes:
1. Encubren productos muertos que generalmente que generalmente se detectan una vez al año cuando se realizan los inventarios físicos. Se tratan de productos y materiales obsoletos, defectuosos, rotos, etc., pero que no sean han dado de baja.
La segunda posición al interior de grupo de trabajo Scrum es ocupada por el Scrum Master, esta persona es responsable ante el Product Owner de la ejecución del plan (Product Backlog), de transferir la información de manera pertinente al Scrum Team con el fin de establecer las entregas que serán autosugestionadas por su integrantes y de facilitar y romper con las dificultades que se presenten al interior del Scrum Team con factores externos a las tareas de autosugestionadas. El Scrum Master para realizar el seguimiento al Product Backlog realiza un Daily Scrum (rutina diaria al empezar la jornada) donde los miembros del ScrumTeam brevemente comentan sus avances del día anterior, la tarea del día, su ruta de acción para completar dicha tarea y los potenciales obstáculos que pueden enfrentar en las tareas de días futuros (para que el Scrum Master les allane el paso en el futuro y se puedan completar las tareas con eficiencia y eficacia).
Por otro lado, el Scrum Team esta integrado por personas técnicas su ejercicio que buscan completar tareas puntales al interior del proyecto y que autogestionan su acción con el objetivo brindarle velocidad al desarrollo del Producto Mínimo Viable. Los miembros del Scrum Team deben contar con una bitácora de proyecto donde apuntan los retos que enfrentan con la tarea que ejecutan en el momento, las soluciones a esos retos que encuentran y los pasos a seguir en el desarrollo de su tarea, esto con el fin de dinamizar el tarea y facilitar el Daily Scrum.
El equipo de trabajo Scrum desarrolla Iteraciones o Sprints, estos idealmente no deben superar las 6 semanas. En cada Sprint se entrega un Producto Mínimo Viable con el cual el Product Owner prueba y valida las hipótesis del producto y/o el modelo de negocio.
Si bien Scrum entrega una buena visual de lo que se busca con Agile como metodología, es necesario entender las demás herramientas que brindan soporte al trabajo ágil y que permiten mejorar la gestión al interior de las organizaciones.
XP (Extreme Programing)
Si bien XP o Extreme Programing hace referencia al mundo del Software y la computación, la metodología en si misma configura los pasos por las cuales se pasa en Scrum.
Para el XP las visones del cliente frente al producto y la velocidad con las que estas se ejecuten son el foco de atención. Las visiones del cliente se deben interpretar para ser transmitidas al equipo en forma de plan. Una vez se tiene el plan de trabajo, se deben validar las aproximaciones del equipo (los entregables) con los objetivos establecidos, si se cumple con los objetivos establecidos, se incorporan al proyecto para la construcción del Producto Mínimo Viable que se presentará en la iteración o Sprint.
En la medida que se van acumulando avances alineados con las ideas del cliente y mejorando el PMV se va generando un producto preliminar que es probado por el cliente bajo distintos escenarios, si el producto cumple con as exigencias y no requiere más mejoras es entregado, si el proyecto presenta una relativa complejidad, este puede generar entregas de producto parciales finales que vayan saliendo al mercado o la implementación del cliente interno.
Cuando el producto debe ser modificado por que no cumple con los objetivos o porque la visión del cliente a cambiado, se debe replantear la planeación del mismo, esto con el fin de mantener alineados a todos los integrantes del Scrum Team y tener una adecuada visual en los avances de los objetivos presentados por el cliente.
Kanban
Kanban viene del japonés Kan “Signo” y Ban “Tarjeta visual”. El tablero Kanban fue Desarrollado por Toyota para su Sistema de Producción con el objetivo de mantener a todo el equipo informado del estado de los distintos proyectos y de minimizar el uso de los recursos (tiempo, espacio e insumos). El Kanban suele utilizarse como una herramienta de apoyo en Scrum dado que permite una comunicación permanente del estado en el cual esta la ejecución del plan de producto a todo el equipo de trabajo Scrum. Por otro lado, dado que el tablero Kanban busca a su vez reducir los tiempos y el recurso desperdiciado, se configura como una herramienta clave en las metodologías Lean. Las metodologías ágiles son un subconjunto de las metodologías Lean.
Desarrollo Lean
El desarrollo Lean (esbelto o ajustado) hace referencia al pensamiento o filosofía de las metodologías Lean donde el foco esta en el desarrollo de las actividades utilizando la cantidad mínima necesaria de recursos, espacio y tiempo para el desarrollo de las actividades de un proyecto, sin que estos atenten contra la calidad del mismo. Resulta conveniente tener esta idea como centro de las metodologías ágiles dado que estas a su vez son un subconjunto de las metodologías Lean donde se centran los esfuerzos en generar innovación en procesos específicos ligados a administración (Lean Office), la manufactura o prestación de una servicio (Lean Manufacturing), los proyectos (Lean Project) y los emprendimientos (Lean StartUp). Como veremos más adelante cuando hayamos terminado con la explicación de Agile, las Metodologías Lean son el camino a la innovación y el emprendimiento desde un enfoque de calidad y excelencia administrativa y operativa.
Crystal Clear
Crystal Clear se considera una familia de metodologías dentro de Agile donde los proyectos se clasifican según dos variables: el tamaño y la complejidad del proyecto, donde la complejidad determina el tamaño del equipo. Como se observa en la imagen de esta sección de cuadro al número de personas que sean necesarias para el proyecto, este será clasificado con un color; cada color a su vez determina la existencia de uno a más equipos equivalentes al equipo de trabajo de Scrum. En la medida que incrementa la complejidad el tiempo entre las iteraciones se puede ir ampliando; sin embargo, la visión inicial sigue lo propuesto por el manifiesto ágil: los objetivos logrados dentro del proyecto deben ser probados con el cliente con el fin de corregir de forma adecuada, eficiente y efectiva.
A pesar de que existen algunas diferencias metodológicas entre los niveles (Clear, Yellow, Organge, etc.) el principio básico sigue las dinámicas del Scrum con el XP como ruta, desarrollo Lean como filosofía y Kanban como herramienta de seguimiento en los distintos niveles jerárquicos de complejidad del proyecto.
Como se puede observar, Agile o las metodologías ágiles hacen referencia a un grupo de herramientas que en conjunto permiten facilitar la comunicación en el grupo de trabajo: generando valor agregado a partir de los aprendizajes en los distintos proyectos, velocidad a partir de la autogestión del Scrum Team y la gestión anticipada del Scrum Master, y adaptabilidad al probar constantemente con las iteraciones del Producto Mínimo Viable con el cliente y los diferentes escenarios en los cuales seria utilizado el producto, el servicio o la solución.